Marjan Schneider

Generatie X/Y; behoeften, zelfinzicht, communiceren en 'leren'.

31 mei 2016
Generatie X/Y; behoeften, zelfinzicht, communiceren en 'leren'.

Lyke (30) : “Mijn baas is een aardige man, maar ‘het’ schiet niet op.” Als ik vraag wat “het” is, blijkt ‘het’ van alles te dekken: zijn reageren op haar berichten (geeltjes, mailtjes, What’sApp-jes), zijn oppakken van haar nieuwe ideeën en plannen (voor het huidige project, voor het geplande project, voor een nog niet bestaand project), en met name de voortgang van haar Persoonlijke Ontwikkelplan.

”Hij is vaak ‘in overleg’ of ‘onderweg’; ik moet steeds wachten, soms snap ik niet wat hij van mij verwacht, hij laat me bungelen. En als hij er dan is en ik binnenloop om de voortgang van mijn “PDP” te bespreken, kijkt hij wat verstoord op en gaat vertellen hoe ik een en ander moet aanpakken. Ik vraag me af wanneer hij zelf nog iets aan zijn ontwikkeling deed..”

Paul (44; niet de baas van Lyke overigens): “Ze sturen me om de haverklap brokken informatie waar ze direct een reactie op verwachten.” Als ik vraag wie “ze” zijn, blijkt het om de twintigers en dertigers in zijn team te gaan. “Soms schieten ze alle kanten op. Ze vinden dat ze “gewoon een goed voorstel” hebben en ventileren dat meteen, maar het is niet uitgewerkt en ze hebben niet helemaal ingeschat welke stakeholders met hun idee te maken krijgen, en hoe ze die impact kunnen onderzoeken en bespreekbaar maken.“

”Ik heb netjes een beoordelings- en een ontwikkelgesprek met ze gevoerd; de een moet nog snappen dat ie niet ‘met twee treden tegelijk de trap op’ kan, de volgende was niet geïnteresseerd in promotie of loonsverhoging, maar wil meedraaien in een global project waar ze ‘niet hoort’ en de laatste bedankte voor een business school programma; die wil een senior coach. Binnen of buiten maakte niet zo veel uit..”

Leve de ‘Generaties op de werkvloer”! Het blijft een hot onderwerp dat je op vele manieren kunt aanvliegen. Als je op Managementboek.nl kijkt zijn er voor het kleine Nederlandse taalgebied al 11 titels. Zoek je op ‘Generations at work’ op Amazon.com dan is het niet te overzien. Specificeer je naar ‘Generation X/Y at work’, dan rollen er nog zo’n 411 boektitels uit, die spontaan onder de kop ‘Leadership’ (!) vallen. Om over de gerelateerde artikelen op HR en managementsites nog maar te zwijgen.

Mijn Smartbytes gaan over talentmanagement en -ontwikkeling. In dat kader focus ik hier op aannames als het gaat om communiceren, ontwikkeling, behoefteverschillen, zelfinzicht en 'leren': 6 Mythes en Realiteiten en hoe je de mythes voorbij komt. Van belang voor alle generaties lezers, om elkaar beter te snappen en allemaal aan je trekken te komen. Echt, 'bridging the generation gap' is makkelijker dan je denkt.

Voor diegenen die zich nog niet hebben kunnen verdiepen in generaties op de werkvloer, hierbij een overzicht van Bontekoning, de Nederlandse generatiemanagement goeroe die in 2007 op dit onderwerp promoveerde. Er zijn veel indelingen, maar deze is bij mijn weten de enige die door wetenschappelijk onderzoek is onderbouwd.

 
 

GEBOREN

HOOFDKENMERKEN

Protestgeneratie

1940-1955

Als leiders: idealistische en gedreven democratiseerders;
Als senioren: vitale idealisten die zinvol actief willen blijven

Generatie X;Verloren Generatie;
De Verbindende Generatie

1955-1970

Nuchtere verbinders; benutten diversiteit constructief;
gericht op ‘samen’ werken aan resultaten.

Pragmatische Generatie

1970-1985

Pragmatische versnellers van afstemmen en besluiten, gericht op concrete resultaten, bouwers van kennisnetwerken.

Generatie Y;Generatie Einstein; Screenagers;Grenzeloze Generatie

1985-2000

Creatieve, authentieke multi-taskers, die flexibel en gelijkwaardig willen werken met mensen met wie het klikt, in een open sfeer.

Generatie Z;Millenials;
De Heldere Generatie;Digi-generatie (voorlopige benaming o.b.v. vooronderzoek)

2000-2015

Vrije, heldere geesten die heel bewust in de wereld staan (op basis van voorlopige waarnemingen; vanaf 2015, wanneer de eerste cohorten hun 15e levensjaar ingaan zal het duidelijker worden)
                                                                            © Aart Bontekoning


Ik trek voor het gemak de Pragmaten bij Generatie Y waar hun kenmerken overeenkomen en verschil tonen met Generatie X. Bontekoning zal het mij wel vergeven :-).

Mythe I en II          : Communiceren en Ontwikkelbehoeften
Generatie Y “verdoet” zijn tijd op internet, laat zich snel afleiden, acteert ondoordacht  en heeft geen geduld voor een ‘goed gesprek’, of dat nu over hun projecten of hun ontwikkeling gaat.
Generatie X reageert traag, vergadert oeverloos, staat stil in eigen ontwikkeling en verliest dus slagkracht.
Realiteit:
Generatie Y managers communiceren veelvuldig online en verwachten snelle follow up. Zo bouwen ze hun waardevolle netwerken en delen kennis. Ze houden van een informele sfeer, vinden dat autoriteiten zich eerst moeten bewijzen en zijn assertiever in de omgang vergeleken met Generatie X.
Ze zijn efficiënt in overleg en besluitvorming, maar overzien niet altijd de gevolgen van hun besluiten. Ze zijn meer gericht op ‘wat werkt’ dan op perfectie.
Doorgaans zijn ze bewuster en planmatiger bezig met hun professionele en persoonlijke ontwikkeling dan Generatie X en ongeduldiger als het gaat om het afwachten van hun kansen. Niettemin krijgen ze graag en vaak feedback.
Generatie X managers voelen zich over het algemeen snel op hun gemak in formele en informele contexten, maar zijn er minder op gericht zichzelf te profileren. Het zijn veelal procesgeoriënteerde professionals die hebben geleerd om doortimmerde voorstellen te presenteren.
Extrinsieke doelen als carrière maken, geld en status worden minder belangrijk, maar het merendeel wil weldegelijk resultaten boeken. Ze maken opnieuw de balans op: “Wat heb ik tot nu toe bereikt? Ben ik tevreden?” en “Hoe ga ik de rest van mijn werkzame leven invulling geven? Intrinsieke drijfveren en motieven gaan een grotere rol spelen. Ze willen zich veelal verder specialiseren of een loopbaanwending maken.

Mythe III en IV         : Zelfinzicht en Incasseringsvermogen 
Generatie Y leidt aan zelfoverschatting en heeft geen incasseringsvermogen.
Generatie X vindt dat ze zelf alles beter weten en heeft geen vertrouwen in Generatie Y.
Realiteit:
Generatie Y managers hebben een ‘can do’ mentaliteit en zijn optimistisch over wat ze kunnen bereiken. Ze stralen veel zelfvertrouwen uit en komen daardoor redelijk vroeg op zware functies terecht. Velen bemerken dat ze een tekort aan ‘vlieguren’ hebben om deze functies te vervullen; ze moeten zichzelf bewijzen en keuzes maken. Ze hebben het superdruk en vragen zich af: “Is dit alles?” Hun niet altijd even realistisch zelfvertrouwen slaat om in onzekerheid; stress en burn out liggen op de loer. Mits houding en toon niet ‘belerend’ zijn, willen ze graag met een ervaren manager of mentor van gedachten wisselen hoe ze niet in de valkuilen lopen en het effectiever kan.
Generatie X managers zijn als eerste begonnen met het onderzoeken van eigen persoonlijke drijfveren, voorkeurstijlen en mate van empathie. In verschillende onderzoeken tonen ze opvallend veel empathie met de generaties boven en onder hen. X-ers zijn nuchter en geneigd te relativeren; ze hebben de nodige vlieguren erop zitten, zijn al door ‘schade en schande’ wijzer geworden. Dankzij hun ervaring benaderen ze werksituaties vanuit een ruimer perspectief. Ze willen best vertrouwen geven en verantwoordelijkheid delen, maar zien ook dat jongere managers kaders nodig hebben. De kunst is om balans te vinden tussen ruimte en kader geven, en de juiste toon te treffen.

Mythe V en VI      :  Loyaliteit en ‘leren’ 
Generatie Y is niet loyaal en hopt bij het minste of geringste dat niet bevalt naar een volgende job. Ze willen het vooral ‘leuk’ hebben en ‘leren’ moet dus ook ‘leuk’ zijn..
Generatie X zit vastgeplakt en denkt dat ze niets meer te leren hebben..
Realiteit:
Generatie Y managers willen uitgedaagd worden en zijn niet meer of minder loyaal dan generatie X. Jongeren van welke generatie dan ook, wisselen in de eerste fase van hun loopbaan vaker van baan dan ouderen. Het zijn goede teamspelers, mits de groepsdoelen aansluiten bij de eigen doelen. Ze staan open voor verandering en zijn lastig te motiveren voor saai en monotoon werk. Maar wie is dat wel? Ze zijn eerder gevoelig voor geringe ontplooiingskansen en het soort leiderschap (‘baasjesgedrag’) dat op hen afkomt, dan voor een beter salaris etc.
Zeker, met Generatie Y verandert de manier van leren; leren wordt nu al meer audio/video-based en onderzoek geeft aan dat we van ‘serious gaming’ meer leren dan we denken. Generatie Y leert “on the fly”, pikken hun informatie overal op, exploreren, delen en laten ook hun peers input en feedback geven. ‘Hoorcolleges zonder audio/video’ boeien hen niet; leren verplaatst zich naar tablets en online learning. Niettemin voelen de meesten zich ook ‘erkend’ als ze deel mogen nemen aan een leiderschapsprogramma met inspirerende sprekers. 
Generatie X managers veranderen inderdaad minder snel van organisatie; daarom zijn investeringen zoals opleidingen en coaching in deze categorie mogelijk rendabeler :-). Neemt niet weg dat ook deze managers meeveranderen met de tijd, meer speelruimte willen en hiërarchie minder tolereren. Willen eigenlijk niet álle werknemers meer autonomie? Als talentvolle X-ers voelen dat ze in een onvruchtbare, verlammende relatie met de werkgever komen te zitten, zullen ook zij bewegen. 
Generatie X is zich over het algemeen behoorlijk bewust van het belang ‘niet stil te staan’ en wil best geprikkeld blijven. Alleen heet dat niet meer ‘leren’, maar: ‘klankbord zoeken’, ‘sparren’, ‘executive coaching’ etc. Liever geen ‘classroom learning’, wel deelname aan een masterclass met een beperkt aantal deelnemers of een executive leadership programme dat cutting edge knowledge biedt en interessant is voor het netwerk. X-ers zijn overigens niet te beroerd om van Y te leren als dat op een respectvolle manier gaat.*

Slotakkoord: Natuurlijk kennen wij allemaal iemand die toch ècht in 1 van deze mythes past. Niettemin zijn veel aannames ‘over en weer’ te ontkrachten. Je bewust zijn van generatie verschillen helpt om niet altijd plompverloren vanuit je eigen referentiekader te acteren. Maar stereotypering en veralgemenisering zijn gevaarlijk. Verschillen binnen generaties (persoonlijkheid, ervaringen in het leven) kunnen groter zijn dan verschillen tussen generaties. Het team van Paul illustreert hoe verschillend ze willen leren.

Easy to do aanbevelingen
Voor HR: blijf met al je generaties in contact en differentieer je ontwikkelaanbod.
Voor X : ‘Endorse’ het sociale netwerken en zoek elkaar vooral op: iedereen heeft persoonlijke aandacht nodig. 'Praat vaker bij' en bepaal samen welke regelmaat beiden ‘goed doet’. Je 'helpt' door duidelijke doelstellingen (lange en korte termijn) aan te geven. Leg uit waarom je een coherent en onderbouwd plan wilt en spreek samen af hoe de input aangeleverd wordt. Laat ze zelf een handig format ontwikkelen en spreek af om zaken op te sparen tot het eerstvolgende overleg.
Voor allen: Houd oog voor het individu met al zijn/haar ‘eigen-aardig-heden’! Probeer te begrijpen ‘waar het gedrag vandaan komt’, waardeer elkaars talenten en vul elkaar aan. Geef elkaar eens een compliment. Eigenlijk niets nieuws, toch? Hoe simpel kun je beginnen?

Epiloog
Nadat ze stoom hebben afgeblazen, bespreek ik resp. met Lyke en Paul de onzekerheden en ergernissen die ze op tafel hebben gelegd. Ik ‘spiegel’ hoe hun gedrag kan overkomen, stel vragen waardoor ze zelf op ideeën komen hoe ze het anders en effectiever kunnen aanpakken.

Met Lyke ‘onderzoek’ ik hoe zij balans kan vinden tussen ‘je verantwoordelijkheid nemen’ en ‘het risico nemen dat je missers maakt’. We hebben het over beïnvloedingscenario’s en haar voorkeurstijl. Over welke vorm van communicatie past bij welk onderwerp op welk moment, en hoe ze dat op een acceptabele manier kan ‘organiseren’..

Ik ‘spar’ met Paul die merkt dat hij mijn vragen ‘waarom die ene manager niet in dat global project hoort’ en ‘waarom het bezwaarlijk is dat die andere de business school wil inruilen voor een coach’ niet goed kan onderbouwen. In het eerste geval loont het de moeite om een Talenten Analyse te doen. Mogelijk zit zijn buikgevoel goed; niettemin kan de analyse tot andere inzichten leiden of een onderbouwing geven van zijn ‘vermoeden’. In het tweede geval blijkt dat hij zijn hakken in het zand heeft gezet omdat hij opziet tegen de discussie met HR, de verdeling van het opleidingsbudget over zijn team, de mogelijke precedentwerking etc..  Het is dus eigenlijk geen ‘generatieding’ maar iets anders. We bespreken de pro’s en con’s die hij kan gebruiken in zijn overleg met HR en hoe hij een en ander kan bespreken met zijn mensen.

Enige tijd later ontvang ik van beiden bericht; ze zijn in gesprek gegaan en hebben ieder op hun eigen wijze zaken “los en op gang getrokken”. Ze hebben zich niet uit het veld laten slaan, de eerste weerstanden getackeld en blijven ‘op de bal’ om samenwerking met ‘die andere generatie’ zo soepel mogelijk te laten verlopen.
“Kost opmerkelijk minder energie als je even de moeite neemt om bij elkaar stil te staan!” Tja.. :-)!

(*Bronnen: J.Deal/Centre for Creative Leadership, Zestor, IntelligenceGroup, M. Risseeuw, K. Wheeler)

Reageer op dit bericht