Marjan Schneider

Hoe blijf je 'houdbaar'? Vier cruciale vaardigheden.

1 september 2016
Hoe blijf je 'houdbaar'? Vier cruciale vaardigheden.

Begin september had ik contact met een aantal managers vlak voordat ze weer aan het werk gingen. Drie hadden er zin in! Ze gaan met een nieuw, interessant project beginnen of ervaren dat ze goed ‘aan het bouwen zijn’, op weg zijn naar de volgende mijlpaal in hun werkervaring of loopbaan.

Anderen vertelden dat ze ‘met lood in de schoenen’ gingen. Terug naar een omgeving waar ze zich nauwelijks meer thuis voelen.
Omdat ze vanwege tijdsdruk niet de kwaliteit aan hun werk kunnen geven die ze willen.
Omdat ze het ‘gewoon’ niet kunnen bijbenen, omdat hun afdeling structureel onderbezet is.
Of omdat ze balen van het feit dat "het hoger management" nog steeds geen duidelijkheid heeft gegeven over “wat de aangekondigde reorganisatie voor hun unit betekent”.
Of ze zijn bang “vervangen of ingehaald” te worden door “jongere, goedkope slimmeriken”.. En dat laatste vermoeden, is niet altijd geheel onterecht.., waarover verderop in dit artikel meer.

Kortom: ze moeten terug naar de context waar voor hen nog dezelfde spanningen zijn als voor de vakantie. Onder stevige taal als “ik doe gewoon mijn werk en verder bekijken ‘ze’ het maar”, “ik vertrek niet zonder goede regeling” en “ik wil eigenlijk zo snel mogelijk weg” ligt veel onrust, onzekerheid, soms zelfs angst.

Zelfverdediging

Jammer om zo niet alleen je eerste werkdag, maar iedere dag tegemoet te moeten gaan. Ook niet best voor de ‘baas’ of leidinggevende, want hier gaat in ieder geval niet meer optimaal gepresteerd worden. Hier ligt ‘Mentaal Verzuim’ op de loer; we zijn er wel, maar we zijn niet echt aanwezig en bezig met de zaken die er toe doen.

Uit zelfbehoud en zelfbescherming trekken we muurtjes op. In ons hoofd zijn we druk met scenario’s die zich kunnen voordoen en gesprekken die we dan moeten voeren. Druk met wat we ter ‘verdediging’ gaan zeggen en doen. Zelfverdediging maakt dat je ‘stil staat’, kost ongemerkt veel tijd en bakken energie. Je energie gaat de verkeerde kant uit; kun je beter voor een positief, toekomstgericht doel inzetten.

Jouw invloed op ongewenste situaties

Al die onrust en stress in situaties waar je geen grip op lijkt te hebben, is begrijpelijk. Ook voor stoere managers (M/V) geldt: “You are only human” :-). Het is ook niet altijd eenvoudig om te onderscheiden waar je wel en geen invloed op hebt.

Voor situaties die ‘beyond your control’ lijken, geef ik je ter check de volgende vragen mee:

  • Is het werkelijk zo dat je geen invloed hebt op deze situatie?
  • Hoe kun je absoluut weten dat dat zo is?
  • Wat zou je doen als je ervan uit zou gaan dat je er wèl iets aan kunt doen? (vrij naar Katie Byron:-))

Als hierna duidelijk wordt dat je werkelijk geen invloed op een bepaalde ontwikkeling hebt, raad ik je aan:

  • Te accepteren ‘wat is’ en te schakelen. Je ingraven, hyperactieve schijnbewegingen te maken of je verliezen in frustratie, gaat je niets opleveren. Wat ga je – gegeven de situatie - doen om er zo goed mogelijk uit te komen? Wie kan je daarbij eventueel adviseren of met je meedenken?
  • Je antennes ondertussen goed uit te houden, alert te zijn. Er kunnen in de loop van het proces altijd weer momenten komen, waarin je zaken weer meer naar jouw hand kunt zetten. Het management heeft jouw inbreng of hulp nodig, vraagt je om informatie of jouw kijk op de zaak. Zie je de kansen? En pak je ze?

Voor een deel zullen de ontwikkelingen in organisaties dus buiten je beïnvloeding liggen, maar voor een flink deel ook niet. Dat begint met de vraag:

  • “Wat heb je ondernomen om ‘de’ situatie  te veranderen?”, gevolgd door
  • “Wat heb je ondernomen om ‘jouw’ situatie  te veranderen?”.
  • “Heb je gedaan wat in jouw vermogen ligt om je werkomgeving gunstig te beïnvloeden; voor de ander/je collega/je leidinggevende en voor jezelf?”

Je hebt meer invloed op ongewenste ontwikkelingen dan je denkt. Zeker als het gaat om het creëren of bereiken van een werkomgeving waar je niet met lood in je schoenen of met je staart tussen je benen hoeft rond te lopen. Daar moet je wel wat voor doen.
Deze Talent Smartbytes gaan over het optimaal inzetten en laten renderen van je talent. De eerste drie managers die ik sprak zijn daar steeds bewust en actief mee bezig en blijven ‘op de bal’.

Wat maakt je ‘houdbaar’?

  • Ze zijn behoorlijk ‘zelfkritisch’ en ‘organiseren’ op een gezonde manier feedback om zich heen. Ze vragen er gewoon om op momenten dat dat te pas komt, los van formele HR cycli. Aan hun collega’s in het project, aan hun direct reports, aan de manager met wie ze in de matrix een ‘stippellijn’ hebben.
  • Ze blijven ‘bewegen en groeien’, hebben goed begrepen dat zij zich steeds nieuwe dingen eigen moeten maken, zelf hun uitdagingen moeten zoeken. Je kunt best heel goed zijn in je vak of in je rol, maar in deze tijden is er een nieuwe ‘natuurwet’ van kracht: als jij je niet blijft ontwikkelen, verandert jouw expertise of vaardigheid in een ‘commodity’ zoals Jeroen Busscher het mooi noemt.
    Je loopt niet achter en je bent ook niet slechter geworden. Je wordt alleen ingehaald door velen die jouw kennis en kunstje ook in huis hebben en kunnen ‘verkopen’. Dan loop je het risico makkelijk ‘vervangbaar’ te worden en in een ‘prijsconcurrentie’ terecht te komen.
  • Ze werken continu aan hun relaties met anderen, weten dat waarde vooral en steeds meer in samenwerking met anderen wordt gecreëerd. Proberen dus ècht goed te begrijpen wat hun stakeholders (lees: hun interne en externe ‘klanten’) nodig hebben, wat hun belang is, waarom ze op een bepaalde manier reageren.
    Hadden we dat al niet bij Covey gehoord? “Doe eerst moeite om te begrijpen – dan pas begrepen worden. En: heb oog voor ‘kleine’ gebaren. Botheid en gebrek aan respect, hoe miniem ook, hebben een ingrijpend negatief effect op relaties. In relaties zijn kleine dingen groot.”

Je eigen ‘houdbaarheid’ heeft dus in eerste instantie alles te maken met verantwoordelijkheid nemen voor je eigen ontwikkeling. Je blijft inzetbaar door alert te zijn op wat er om je heen gebeurt, te zien welke vaardigheden van meerwaarde zijn voor je stakeholders en deze verder te ontwikkelen.

4 cruciale vaardigheden

Om wat voor vaardigheden dat dan zou kunnen gaan? Busscher noemt er vier: analyseren, creatieve oplossingen verzinnen, organiseren en beïnvloeden.
“Niets nieuws”, zou je zeggen, maar wèl als je deze op een wereld ‘los laat’ die steeds complexer wordt en waar alles voortdurend ‘schuift’. Het gaat steeds meer om:

  1. Het kunnen analyseren van situaties waar veel verschillende soorten informatie gecombineerd moeten worden.
  2. Creatief zijn door nieuwe oplossingen te verzinnen voor de unieke vraag of het onverwachte probleem van je klant/stakeholder.
  3. Organiserend vermogen op een hoog complex niveau. Kunnen omgaan, richting geven en sturen in turbulente situaties waarin een groot aantal verschillende belangen (lees: veel mensen met elk hun eigen belang) en factoren (financieel, ethisch, juridisch) een rol spelen.
  4. Beïnvloeden als vaardigheid om waarde te creëren. Ons werk, de vraag van onze interne en externe klanten verandert voortdurend, er doen zich steeds nieuwe ontwikkelingen voor en er ontstaan steeds nieuwe inzichten. We moeten anderen steeds duidelijk maken wat dan nú de bedoeling is en overtuigen dat er volgende, vaak andere oplossingen moeten komen. De manager of professional die in staat is een visie over te brengen, anderen kansen te laten zien en in beweging te krijgen zodat er op het juiste moment zinvolle oplossingen beschikbaar zijn, creëert waarde.

Wat zij kunnen, kun jij ook!

Nog niet zo eenvoudig dus. Maar ook geen ‘mission impossible’, want de managers die popelden om weer aan het werk te gaan, zie ik het merendeel van bovenstaande zaken al doen. Zij nemen initiatief, staan open voor feedback en verandering, co-creëren met anderen en investeren in hun eigen ontwikkeling.

Een aantal van hen zetten mij in als sparringpartner, professioneel klankbord. Zij ‘zetten hun zaken op een rij’ in een aantal gesprekken waarin ik mèt hen analyseer wat er gaande is, veel vragen stel, mogelijke oplossingsscenario’s doorneem. Volgens hen “behoorlijk intensief", "verhelderend", "prettig prioriterend", "ontnuchterend" (?!) , "lucht gevend" en "vruchtbaar”.

De ultieme werkwijze of oplossing komt niet op een presenteerblaadje. We overwegen wat mogelijk de gevolgen van het een en van het ander kunnen zijn, we vergelijken ervaringen en voorbeelden uit de praktijk, we zoeken, tasten af, leren, leren af :-), we bouwen. Door deze dialoog vinden zij zelf de beste benaderingen en oplossingen. Dit is mijn manier van waarde toevoegen en co-creëren. En blijkbaar werkt het :-).

Slotakkoord

Als jij niet meer met tegenzin naar je werk wilt gaan, wat kun jij dan doen om dat te veranderen? Staan hierboven zaken waar je nog mee aan de slag zou kunnen gaan?
Wat doen de ‘happy’ managers en professionals anders dan ‘de rest’ en wat zou jij nog van hen kunnen leren?

Tot slot een voor de hand liggende vraag: “Wie is verantwoordelijk voor jouw houdbaarheid?” Nou? … Precies!
En toch.. Het maakt eigenlijk niet zoveel uit of je hierop “ik" of “mijn werkgever” hebt geantwoord.

Mijn volgende vraag is in alle gevallen: “Wat ga je eraan doen?” De oplossing begint bij jou! Welk initiatief ga je nemen, waarmee ga je in eerste instantie aan de slag?

Lastig? Kijk eens hier of hier om te zien wat ik voor je kan doen of neem direct contact op om te overleggen wat voor jou de beste weg is naar GELUKKIG WORDEN IN JE WERK.  

Reageer op dit bericht