Marjan Schneider

Hoe Medewerkers & Managers méér uit hun gesprekken halen

28 maart 2016
Hoe Medewerkers & Managers méér uit hun gesprekken halen

Dit artikel sluit aan op het artikel over missers bij beoordeling en traditionele jaargesprekken van 28 februari jl. Lees hier ook de vervolgaanpak van managers Cees en Marcel.

6 Adviezen,

wederom op het gevaar af dat het hier bekende basics betreft.. maar DOEN we het ook? Uitgangspunt (geconcludeerd in het vorige artikel) is:
Houd gesprekken over resultaten, functioneren en ontwikkeling/loopbaan zo veel mogelijk uit elkaar. Vervolgens:

1. 'SMART' voorkomt onnodig gedoe

Medewerkers en Managers:
Of het nu gaat om een resultaten-, functionerings- of ontwikkelgesprek: zorg samen dat de doelen, het gedrag dat je wil bereiken en de activiteiten op weg daarnaar toe SMART omschreven zijn
. Zonder duidelijkheid aan het begin: geen houvast 'onderweg' en open doel voor discussies en getouwtrek aan het eind.

2. Dialoog bevordert betrokkenheid

Medewerkers en Managers:
Stimuleer betrokkenheid van je collega's en medewerkers bij gezamenlijke doelen,
door continue dialoog en teamoverleg over 'hoe het gaat', 'wat er wordt bereikt' en 'wat beter kan of bijgesteld moet worden'. Accepteer dat niet iedereen dezelfde talenten heeft en dat je collega de dingen ‘anders’ doet. Wat is er mis mee zolang de afgesproken mile stones worden bereikt? Respecteer jullie diversiteit, geef ruimte en vul elkaar aan.

3. Resultatengesprek:

Medewerker: neem initiatief, maak zelf ook een resultatendossier en schrijf op (bijv. per maand) wat je prestaties waren.
Manager: 'Beoordeel' en communiceer over resultaten 'on the job', zo vaak als zinnig is.

4. Functioneringsgesprek:

Medewerker: vraag zelf om feedback, praat bijv. ieder kwartaal even kort met je baas over 'hoe het gaat'. Bevestig in een paar regels per email wat jullie hebben afgesproken. Je hebt zo tijd om te verbeteren en gerichter naar je doelen toe te werken.
Manager: Wacht niet te lang met feedback op gedrag en spaar het zeker niet op tot het jaargesprek. Je medewerker wil, net als jij, concrete voorbeelden en onderbouwing bij feedback en zal het voorval niet meer herkennen als dit te lang geleden is.

Mogelijk hebben jullie hierbij baat van het STARR concept:

  • Wat was de Situatie?
  • Wat was (vond je) jouw Taak? (taakopvatting)
  • Wat was je Actie precies? (wie deed wat?)
  • En wat was het Resultaat?
  • Reflectie: Wat had je anders kunnen doen?

5. Onderzoeken levert meer op dan vechten of verdedigen

Medewerker en Manager:
Stel jezelf het doel te begrijpen wat er wordt gezegd. Stel vragen, schiet niet in de verdediging. Waarom vindt de ander dit?

6. Ontwikkel/loopbaangesprek:

Medewerker: grijp informele momenten aan voor gesprekjes over je ontwikkeling en loopbaan. Wie niet vraagt, wordt sowieso overgeslagen. Onderschat niet wat er mogelijk is. Met een duidelijk doel voor ogen, wordt vaak meer (coaching/ontwikkel)ruimte gegund dan gedacht.
Manager: Nogmaals: bespreek de toekomst van je medewerker - aspiraties, ontwikkeling van competenties en talenten - in een apart gesprek. Dit gesprek is het moment om samen te zorgen dat ook dit plan en de afspraken SMART zijn, zodat de mijlpalen gevolgd en bewaakt kunnen worden.

En vergeet niet:

Uit recent onderzoek is opnieuw gebleken dat de behoefte aan ontwikkelgesprekken, juist in deze tijd, bijzonder groot is. (ISBW jan. 2013).

Tot slot:

Cees heeft na ons overleg zijn leidinggevende laten weten hoe hij zijn mensen wil betrekken en coachen. Vervolgens heeft hij aangeven hoe hij zelf denkt dat er meer uit zijn gesprekken met haar gehaald kan worden. Soms gaat coachen bottom up!

Hij heeft HR een voorstel gedaan om onervaren leidinggevenden actief op online informatie te wijzen over 'feedback geven' en het voeren van gesprekken over prestaties, gedrag en talentontwikkeling. Zo gewenst zou een externe workshop gevolgd kunnen worden waarin 'zonder brokken' geoefend kan worden, ervaringen uitgewisseld kunnen worden en men van elkaar kan leren. Of een ‘crash course’ intern (een dagdeel intensief 1:1 oefenen met een deskundige). HR lijkt de behoefte te begrijpen en serieus op te pakken.

Marcel heeft moedig besloten zijn ongemak te delen met een directielid waar hij vertrouwen in heeft. Hij heeft het potentieel van de diversiteit in zijn team kunnen overbrengen en hoe hij "kruisbestuiving" wil stimuleren tussen de sterke kanten van zijn senior onderzoekers en die van zijn aanstormende managers. Hij heeft gepleit voor transitietijd en heeft zich voorgenomen m.n. zijn 'backbones' te stimuleren aan te geven hoe ze hun sterke kanten meer kunnen inzetten en beter zichtbaar maken. Hij is tegenover zijn mensen duidelijk geweest dat er een andere wind waait èn dat zij samen alle kansen hebben om zich als team stevig op de kaart te zetten. 

Hij heeft met de HR director gesproken over het operationele probleem van het grote aantal gesprekken dat hij moet voeren. Hij kreeg geen ultieme oplossing, maar het probleem is gesignaleerd en hij heeft zijn serieuze intenties getoond. Intussen wil hij het zichzelf 'lichter' maken door "onderweg meer informatie te halen en te brengen" en zijn medewerkers meer voorwerk voor de formele gesprekken te laten doen zodat de gesprekstijd maximaal benut kan worden.

Een inzicht, verbeterpunt of eye-opener uit de ervaringen van Cees en Marcel kunnen halen?

Mooi! Mocht je nog andere opmerkingen of vragen hebben, laat het hier weten of mail mij.

Reageer op dit bericht