Marjan Schneider

Alle Do's & Dont's voor zinvolle Loopbaangesprekken

29 april 2016
Alle Do's & Dont's voor zinvolle Loopbaangesprekken

Bij beoordelings- en loopbaangesprekken hangt veel af van wat de ‘Individuele Manager (M/V)’ er in de praktijk van ‘bakt’. Dit bleek ook weer uit de vraag van Marion die op een 'merkwaardig loopbaangesprek’ werd getracteerd.

Marion, senior Finance Manager; early 40, werkt "sinds 15 jaar met plezier in dit huis en kreeg jaarlijks een leuke bonus voor haar prestaties.” Door een merger heeft zij sinds 1,5 jaar een nieuwe baas met wie zij goed uit de voeten kan. Beiden zijn hardwerkende, professionele vrouwen.

Marion heeft een zwaar jaar achter de rug door een bedreigende ziekte en een puber die veel aandacht vergde. Voor onderzoek en operaties moest zij regelmatig naar het ziekenhuis, maar kon thuis het nodige werk verzetten terwijl zij verder herstelde. Gelukkig voelt zij zich weer veel steviger en kijkt ze met vertrouwen naar de toekomst.

Vanwege haar omstandigheden zijn de afgesproken doelen halverwege het jaar bijgesteld. Ze heeft op gezette tijden contact met haar leidinggevende gehad en is blij dat ze deze targets heeft gehaald. In haar organisatie worden resultaten en toekomstperspectief nog in één gesprek besproken.

Marion is realistisch, verwachtte dit jaar geen bonus. Wel had zij weer voldoende energie en zin om zich het komende jaar twee doelen te stellen: haar nieuwe business targets halen en haar ervaring verbreden met oog op haar inzetbaarheid in de toekomst. Ze heeft daartoe een aantal ‘wegen en paden’ (training en/of ‘special project’ ín de functie of buiten de functie) geïnventariseerd en denkt deze met haar leidinggevende te bespreken en af te wegen.

Ze is dan ook stomverbaasd als deze weliswaar haar waardering uitspreekt voor Marion’s doorzettingsvermogen en inzet, maar haar – ondanks de gehaalde targets – een matig eindoordeel geeft. Met de business targets zit het wel goed , maar "ze heeft dit jaar niet veel aan haar ontwikkeling gedaan..”Huh?! Ze vraagt nog ‘wat er dan van haar verwacht werd’, maar daar komt geen duidelijk antwoord op. “Ik was te verbijsterd om er nog op door te gaan.” Ontwikkeling en loopbaan zijn verder niet aan de orde gekomen. Dikke kater!

Marion heeft het afgelopen jaar de meest steile ‘learning curve’ van haar leven gemaakt als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Menig leidinggevende zou vanwege het feit dat ze haar targets heeft gehaald, zich niet heeft laten verlammen door angst, haar verantwoordelijkheid neemt en weloverwogen plannen maakt, voor haar ‘tekenen’ en haar juist stimuleren om haalbare initiatieven te nemen. 

Het blijft een raadsel hoe deze leidinggevende tot dit oordeel is gekomen en waarom zij het gesprek zo heeft laten stranden. Mogelijk werd bedoeld dat Marion niet toegekomen is aan bepaalde trainingen? Deze waren niet expliciet opgenomen in haar ontwikkelplan. Mogelijk door druk van andere stakeholders in de organisatie? Wie zal het zeggen? En wat gebeurt er met Marion’s ‘vertrouwen’ in haar leidinggevende? In alle gevallen: verloren tijd en demotiverend bovendien.

Weer een voorbeeld van gespreksonderwerpen ‘van verschillende orde’ die door elkaar heen lopen en een goede reden om ontwikkel/loopbaangesprekken  ‘apart’ te houden. Tevens een voorbeeld van een bijgesteld plan dat smart leek, maar uiteindelijk 'niet smart genoeg' bleek..

Do’s & Dont’s - Voor en Tijdens Loopbaangesprekken

Vooraf doen

1  Loopbaanboodschappen ‘tussen de bedrijven door’ geven. Als manager/ professional maak je van een gelegenheid gebruik om je belangstellingssfeer aan je leidinggevende kenbaar te maken. Als leidinggevende neem zo’n ‘natuurlijk moment’ te baat om door te vragen naar de toekomstwensen van je medewerker. Door deze flits-, maar o zo belangrijke gesprekjes vooraf, wordt het formele gesprek een stuk relaxter en kan de tijd beter benut worden.

2  “Preparation is 90% of your success” (in de Angelsaksische wereld levert een goede voorbereiding blijkbaar meer op dan het “halve werk” :-).

  • Plan het loopbaangesprek tijdig; doorgaans twee weken van tevoren. Normaliter nodig je als leidinggevende je medewerker uit. Tijdige planning voorkomt onrust; niet alleen jijzelf maar ook je medeweker kan zich zo goed voorbereiden. Als je als medewerker aan de bel moet trekken bij je leidinggevende; schroom niet om een voorstel met een redelijke timing te doen.
  • Zorg voor een rustige ruimte. Klinkt overdreven, maar ik hoor van alle generaties ergernis over ‘telefoontjes tussendoor’ en ‘mensen die binnenlopen’; voorkom hinderlijke onderbrekingen. Het is een vertrouwelijk gesprek; mensen willen dan onverdeelde aandacht.

3   Als medewerker/manager/professional sta je stil bij:

  • je drijfveren en ambities
  • je sterke punten en hoe je die verder zou kunnen inzetten. Lastig in te schatten? Vraag om professionele support.
  • ruimte om je binnen je functie te ontwikkelen en/of belangstelling voor andere functies
  • wat dit de organisatie oplevert; ‘what’s in it for them? Welke mogelijkheden ontstaan bijv. voor anderen als jij bepaalde taken kan loslaten of doorschuift?
  • de kanten die je verder zou willen of moeten ontwikkelen
  • hoe zo’n investering extra interessant kan worden voor de organisatie.Wat is jouw ‘wisselgeld’? Denk eens aan: de opgedane kennis delen met je collega’s door middel van een presentatie.
  • hoe je het voor je leidinggevende makkelijker kan maken jou ‘te laten gaan’. Je hebt waarschijnlijk praktijkkennis en -kunde die niet uit de boeken te halen valt. Stel eens voor deze kennis over te dragen aan minder ervaren collega’s. Door hen mee te laten lopen, kunnen ze vragen stellen en kun je toelichten waarom je bepaalde dingen doet zoals je ze doet. Dat is waarde toevoegen aan je afdeling terwijl je stappen zet op je loopbaanpad. Laat zien dat jij je in het belang van je leidinggevende en de organisatie kunt verplaatsen.

4   Als leidinggevende denk je na over:

  • open deur: de sterke kanten van je medewerker
  • what makes him/her tick’. Moeilijk in te schatten? Vraag het na tijdens het gesprek en/of faciliteer professionele support.
  • de ontwikkelcapaciteit van je medewerker om mee te groeien of zich te verbreden
  • de ruimte om binnen zijn/haar functie te ontwikkelen; geen ruimte, waar dan?
  • opleidings- of ontwikkelnoodzaak
  • de ‘organisatie informatie’ die Talenten van jou als leidinggevende verwachten. Zij zullen ook zelf de benodigde informatie halen, maar zullen toch verwachten dat jij de ontwikkelingen binnen en buiten je afdeling in kaart hebt. Bereid je voor i.o.m. je hoger management of HR. Maak zichtbaar welke talenten c.q. medewerkers nodig zijn – kwalitatief en kwantitatief – om je afdelings- en de organisatiedoelen te realiseren.
    1. Welke SWOT kun je in dit opzicht voor je unit of organisatie maken?
    2. En wat betekent dat voor je medewerker?

TIJDENS DOEN:

  1. Zorg beiden dat het loopbaangesprek expliciet gericht is op de toekomst, de ontwikkeling van de medewerker. Dat vergt een positieve houding: als leidinggevende heb je een faciliterende rol, maar jullie zijn beiden verantwoordelijk voor de sfeer tijdens het gesprek, een open en gelijkwaardige uitwisseling van ideeën gericht op mogelijkheden, perspectieven en kansen.

  2. Beginnen        Stel zo nodig je medewerker op zijn/haar gemak door het doel, de reden en de opbouw van het gesprek toe te lichten. Heeft er al eerder een loopbaangesprek plaatsgevonden, bespreek dan met de medewerker of de toen gemaakte afspraken zijn gerealiseerd en wat de huidige stand van zaken is.

  3. Info delen      Belangrijk om daarbij actief/aandachtig naar elkaar te blijven luisteren, zonder meteen na te denken over gevolgen en te blokkeren. Sta open voor elkaars ideeën, ook al verwonderen ze je. Help elkaar door concretiserende vragen te stellen,  vraag door en vat samen (bijv. is er rekening gehouden met veranderingen in de persoonlijke omstandigheden; zorgverplichtingen, gezondheidssituatie; wat is reëel, wat is haalbaar? etc.).

    !  Het kan interessante informatie opleveren je leidinggevende eens te vragen hoe hij/zij de eigen loopbaanplannen heeft gerealiseerd. Wie vertelt niet graag over eigen ervaringen? Welke stappen heeft hij/zij genomen? Wie waren belangrijk bij zijn/haar keuzes? Welke coaching /training is cruciaal gebleken? Heeft je leidinggevende daarvoor misschien een goede tip? Als die tip voor jou nuttig lijkt, dan kun je hem/haar waarschijnlijk wel overtuigen dat dergelijke support ook voor jou van belang is.

  4. Plannen          Daarna brengen jullie de wenselijke en uitvoerbare mogelijkheden in kaart. Zet alle pro’s en con’s, belemmeringen en open vragen op een rij. Zoek met elkaar wat goed is voor zowel de medewerker als de organisatie. Jullie hebben ieder een eigen verantwoordelijkheid; als medewerker ben je verantwoordelijk voor je eigen loopbaan, de leidinggevende staat ook voor het realiseren van de organisatiedoelen.

  5. Afronden        Tot slot vatten jullie de gemaakte afspraken SMART samen. Vaak werkt eerst de medewerker de afspraken verder uit in een actieplan (soms POP/PDP), wat jullie weer samen ‘definitief maken’ en na overleg in een management review het ‘ontwikkelcontract’ binnen de organisatie wordt. Het voorbeeld van Marion laat zien dat dit plan ‘niet smart genoeg’ geformuleerd kan worden. In de praktijk denken we snel dat de verwachtingen ‘wel goed’  zijn afgestemd..
    !   Lees jullie plan kritisch door met het volgende loopbaangesprek in gedachten; op welke punten kan discussie ontstaan als jullie goede voornemens ‘half’ of ‘een beetje’ gerealiseerd zijn?

Dont’s

  • Verbloemende mooie woorden gebruiken. Als onderwerpen wat lastig zijn, kun je de neiging hebben om bepaalde zaken te omkleden of te verzachten. Gebruik respectvolle klare taal.
  • Dicteren en/of afdwingen van afspraken. Bijv. de ander onder druk zetten, eigen plannen kracht bijzetten door dreigementen.. ”Als jij niet, dan ..”  Zooo industrieel tijdperk :-).
  • Voor de medewerker: Teveel met anderen praten over je loopbaanplannen en verslappen in je huidige werk. Als je de indruk wekt dat je met je gedachten al half bij je volgende functie bent, zal de verdere medewerking aan je loopbaanplannen niet toenemen.
  • Voor de medewerker: Je loopbaanplan in stilte ‘smeden’ zonder steun van anderen. Een dialoog met je leidinggevende en een selectief groepje netwerkcontacten levert meer op.
  • Voor leidinggevenden: Loopbaanplannen smeden (inclusief inschattingen over ambities en mobiliteit) ‘over het hoofd van de manager/professional heen’. Komt in de praktijk meestal ‘anders’ uit, juist als het erop aan komt..

Tot slot: Waarschijnlijk is voor beiden de simpele, maar meest effectieve leidraad:
Hoe zou je willen dat zo’n gesprek met jou gevoerd zou worden? Succes!

Reageer op dit bericht