Marjan Schneider

Check je Talentverspilling; 3 easy Tools.

15 augustus 2016
Check je Talentverspilling; 3 easy Tools.

Helaas verspillen we vaak onbewust een flink deel van ons talent. Daar doen we onszelf te kort mee en het kan vergaande gevolgen hebben. In dit artikel: 1 Time tool, 1 DIY Activity-inventory & 1 TalentScan. Om tijdig interventies te plegen en te voorkomen dat je talent 'down the drain' gaat.

Richelle, Sr. Teamleider Food company: "Ik heb een mooie baan, prima mensen in mijn team en ik krijg uitstekende beoordelingen, maar het vergt steeds meer van me. Ik ben constant moe en word er onzeker van. De reorganisatie is langs mij heen gegaan, ze willen me graag houden, dus daar hoef ik geen stress over te hebben. Ik begrijp niet waar het in zit, maar ik moet iets doen, want zo gaat het niet goed.. Wat kan ik doen?"

Eerst checken we of het geen ‘gewoon’ time management issue is. Evenals de meeste van mijn cliënten ervaart Richelle een behoorlijke target- en tijdsdruk. “Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent,” zei Dwight D. Eisenhower. Daar valt wel iets aan af te doen, maar zijn boodschap zet aan het denken.

We gebruiken Eisenhower's ‘Important Urgent Matrix’, bekend geworden door Covey. Taken en projecten worden al naar gelang hun omvang of complexiteit (met grotere en kleinere cirkels) langs de assen ‘Belangrijk’ en ‘Urgent’, in vier velden geplaatst. Er bestaan vele varianten, maar we gebruiken nu de simpele ‘etiketten’: ‘Niet urgent/Niet belangrijk’, ‘Urgent/Niet Belangrijk’, ‘Niet urgent/Belangrijk’ en ´Belangrijk & Urgent'. Die afweging blijkt lastiger dan gedacht. Want los van welk label je zelf aan een bepaalde taak of project zou geven, heb je te maken met diverse stakeholders die dat anders kunnen wegen.

  • Tip:   Aan de slag met de matrix? google eens op de naam en gebruik de indeling die bij je past. er zijn ook al (gratis) apps; zoek op ‘Priority Matrix apps’.

De volgende keer bespreken we de indeling die ze heeft gemaakt. Op mijn dóórvragen waarom iets urgent of belangrijk is, en wie dat vindt, verandert ze met een glimlach sommige cirkels van grootte en locatie. Het geeft haar inzicht hoe haar workload er voor staat. Ze gaat dit met haar leidinggevende bespreken.

‘Mijn’ Teamleider heeft eigenlijk haar zaken prima op een rij; de oorzaak van haar knagende vermoeidheid ligt niet alleen in haar time management. Ik vraag mij af of Richelle werkt op wat ik ‘geforceerde wilskracht’ noem (“ik KAN, en ik MOET en ik ZAL…”) of vanuit authentieke kracht, haar sterke punten. Om dit te onderzoeken geef ik haar een

Eenvoudige 'DIY Activity Inventory' (een uitgebreide versie vind je in mijn E-book). 

  • Tip:   Doe deze eens voor jezelf. Om te zien of je goed bezig bent of dat je onbewust in de verspilling zit.

  1. Als je kijkt naar je (werk)week, in welke werkzaamheden heb je altijd zin, waar krijg je energie van? De zaken die je met zoveel plezier en waarschijnlijk ook met gemak doet, doe je op basis van je talenten. 
  2. Inventariseer ook de werkzaamheden waar je altijd tegenaan hikt en die je maar niet kunnen boeien. Hoeveel energie kosten die jou?

NB  Het is niet reëel dat je alleen maar plezierige activiteiten zou doen. In iedere rol zitten activiteiten "die ook moeten gebeuren". Als dat bij zo'n 20% blijft, is het o.k.. Maar wil je optimaal van je talenten profiteren, dan is het zaak dat het grote merendeel bestaat uit activiteiten waar je energie van krijgt. Dat zijn nl. ook de activiteiten die je op basis van je talenten het beste doet. Ook fijn voor de ‘baas’ :-)!

3.  Kijk nog eens naar je inventarisatie. De 80/20 regel geeft je een goede indicatie:

  • Zit je op minder dan 60% energie gevende activiteiten; dan is de vraag of je in een andere rol of functie niet beter op je plaats zou zijn.
  • Zit je tussen de 60 en 80%? Welke activiteiten zouden je huidige baan kunnen verrijken?
    Met welke aanpassingen in je werk (of privé) zou je je talenten productiever kunnen maken? Daarbij in alle gevallen meenemen: “.. en wat heeft je leidinggevende daaraan?

Richelle krijgt al redelijk in beeld welke activiteiten energy suckers zijn. Thuis werkt zij de inventarisatie verder uit en maakt een inschatting welke zaken zij kan delegeren en welke waarschijnlijk niet. Nu ze grip begint te krijgen, stimuleert het haar om zelf oplossingen te zoeken zodat ze deze kan overleggen in het volgende gesprek met haar leidinggevende. Die staat open voor deze milde vorm van job crafting en in overleg worden de eerste aanpassingen een feit. Maar Richelle blijft zich moe voelen. Met veranderingen zijn we er niet. Er blijven vragen steken...  “Waarom voel ik nog zoveel onrust en geven de aanpassingen geen voldoening?"

Ik vermoed dat de oorzaak dieper ligt en stel haar voor een TalentScan in te zetten. Deze brengt niet alleen haar sterke kanten scherper in kaart, maar ook haar motieven en drijfveren en welke elementen zij in haar (werk)context nodig heeft om te kunnen ‘floreren’.

Als zij de resultaten leest en tot zich door laat dringen, zie ik haar ogen oplichten. Ik zie en ‘hoor’ een kwartje vallen dat langzaam cirkelt en uiteindelijk tot rust komt. Het is prettig een aantal talenten bevestigd te krijgen en ze is blij met de manier waarop die benoemd worden. Het geeft haar nieuwe woorden om haar kwaliteiten te bespreken met haar management. Ze herontdekt twee competenties die ondergesneeuwd zijn, maar waar ze met gemak concrete voorbeelden van kan geven uit de tijd dat ze student-assistent was.

Richelle blijkt te hechten aan ‘deskundig zijn’ in haar vak, aan voortdurend ontwikkelen en daarin ‘gezien en erkend’ worden. Ze kan innovatieve ideeën ontwikkelen en heeft behoefte om haar expertise over te dragen aan anderen. Ze heeft een context nodig waarin ruimte is voor 'kwaliteit leveren' en flexibiliteit om nieuwe mogelijkheden te creëren. Met haar goede antenne voor de omgeving en haar diplomatie kan zij anderen beïnvloeden om nieuwe ideeën over te nemen.

Èn ze blijkt vooral vaktechnisch/specialistisch gericht te zijn. Zal zich ‘happier’ voelen in de rol van specialist dan als leidinggevende van een team..  Daar moet ze even bij slikken want ze hecht ook aan haar manager status.. Het begint te dagen dat ze veel beter tot haar recht zou komen als ze als vakspecialist het management van de verschillende bedrijfsunits zou kunnen adviseren.

Zo wordt duidelijk waarom ze zich voelt leeglopen. Hoe goed ze het als leidinggevende ook doet, ze is langs haar drijfveren heen geschoten en gaat voorbij aan de talenten waarmee ze effectiever kan zijn en meer plezier in haar werk zou hebben.

Resultaat/Prestatie/Rendement uit Talent

komt voort uit de optelsom:

Talent + Drijfveren + Ervaringen opdoen/leren + Context


We maken een vertaalslag naar haar organisatie; welke rollen zijn er waar ze beter in zou passen? En als die er niet zijn, bij wie en hoe kan ze dan haar bevindingen het beste bespreekbaar maken?
Ze doet haar ‘huiswerk’ gedegen en heeft genoeg onderbouwde ‘stuff’ om haar ideeën bij de juiste personen te ventileren en te toetsen. Ze heeft ook overwogen dat de conclusie kan zijn dat zij en deze organisatie niet langer bij elkaar passen. Dat een uiterste consequentie dan zou zijn, dat zij verder kijkt.

Het hoeft er niet van te komen. In de besprekingen blijkt er meer ruimte te zijn dan verwacht. Het management ‘telt zijn knopen en zijn zegeningen’, wil haar inderdaad behouden en is blij dat zij niet ‘te laat’ haar kaarten op tafel heeft gelegd. Organisatorisch heeft het nog enige voeten in de aarde, maar begin dit jaar hoor ik dat ze “vrij” is van haar leidinggevende taken en de beoogde nieuwe rol vorm geeft. Haar enthousiasme en energie spatten door de telefoon. Deze coaching heeft zichzelf al terugverdiend!

En dan hoor ik nu graag van jou: Hoe zit het met jouw energie, plezier en effectiviteit in het werk? Wat doe jij om na te gaan of je goed zit? En hoe pak jij het aan als je voelt dat je langzaam leegloopt?

Laat het hieronder weten of via de contactpagina; dan praten we daar verder!

Reageer op dit bericht