Marjan Schneider

Wat er mis gaat bij jaargesprekken & 6 Beoordelingbloopers

29 februari 2016
Wat er mis gaat bij jaargesprekken & 6 Beoordelingbloopers

Veel medewerkers en leidinggevenden zien op tegen de traditionele jaargesprekken. Opmerkelijk is dat beide gesprekspartners deze gesprekken nogal verschillend ervaren. De percentages liegen er niet om: 29% van de Nederlandse werknemers is ontevreden over het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Een kwart geeft aan dat er geen concrete actieplannen worden ontwikkeld en 23% meldt dat de leidinggevende nauwelijks inzicht heeft in zijn/haar talenten en ontwikkeldoelen.

Daarentegen denkt 94% van de leidinggevenden dat hun medewerkers de gesprekken als nuttig en leerzaam ervaren. En 95% denkt voldoende inzicht te hebben in de competenties en het ontwikkelpotentieel van hun medewerkers. Slechts 33% bevestigt het moeilijk te vinden het gesprek om te zetten naar concrete stappen. (ISBW 2010)

Overigens is ruim de helft van de leidinggevenden ontevreden over het systeem in hun organisatie (AWVN 2010) Beoordelings- en functioneringsgesprek schuiven in elkaar en voor je het weet, zit je in een discussie over de bonus en sneeuwt het bespreken van competenties en talenten met het doel je mensen te ontwikkelen - en zo prestaties te verbeteren - totaal onder.

Zo meldde mij ook Cees. Hij is sinds een jaar manager van een klein team Marketeers en ziet op tegen de gesprekken. Zelf heeft hij voorheen nauwelijks gesprekken gehad die hem in zijn ontwikkeling hebben geholpen. Hij heeft deze plek veroverd door zijn prestaties op gezette tijden te ventileren en vooral zelf initiatief te nemen, te netwerken en ontwikkelkansen in de gaten te houden.  

Er is geen tijd geweest om een korte training over de do’s en dont’s van dit soort gesprekken te krijgen. HR ziet hem als makkelijke communicator en ‘people’ man; ze gaan er vanuit dat dit hem vanzelf wel goed zal afgaan. Hij voelt zich inderdaad zeer betrokken bij zijn mensen en heeft het beste met hen voor. Het eerste gesprek heeft inmiddels plaatsgevonden, maar is moeizaam verlopen. “Het bleef een vaag gesprek, omdat we heen en weer sprongen tussen niet behaalde resultaten en competenties waaraan gewerkt kan worden. Ik wilde zo positief mogelijk feedback geven, maar de medewerker was erg defensief.”

Zelf rapporteert hij aan een MT-lid dat onlangs ook met hem een jaargesprek heeft gevoerd. “Het was geen vervelend gesprek, maar ik ben er ook niet veel wijzer van geworden. Zij was vooral aan het woord en het was eigenlijk meer een werkgesprek over de lopende projecten. Ze was ‘druk’ met het formulier, lichtte haar scores in grote lijnen toe, vond eigenlijk alles wat ik gedaan had wel “top” en op het laatst vroeg ze of ik nog een training wilde volgen. Met de opmerking dat het prima met mij gaat en het budget zeer beperkt is. Ik ben zo met m’n eigen team bezig geweest, dat ik hier niet over had nagedacht en haar vraag me overviel..“ 

Marcel, doorgewinterde R&D Manager, mailde dat hij door het verplatten van de organisatie veel meer mensen in zijn team heeft gekregen. “Ik word afgerekend op de projectresultaten en ook verondersteld met allemaal een jaargesprek te hebben. Bovendien heeft het topmanagement bedacht dat er een ‘normaalverdeling’ uit moet rollen, want het is eigenlijk wel tijd voor een “clean up”. Hij zit ermee, want met een aantal onderzoekers werkt hij al heel lang en hoewel ze ieder jaar ongeveer hetzelfde gesprek voeren, wil hij geen mensen “demotiveren” en “al helemaal niet ‘offeren’ om het systeem”.

Marcel neemt doorgaans geen blad voor de mond en is vrij direct in zijn feedback - ook naar de top - maar nu heeft hij het gevoel dat als hij “niet ‘levert’, er reserves kunnen ontstaan rondom zijn eigen functioneren als leidinggevende en hij de indruk kan wekken dat hij mensen beschermt. Hij voelt zich in de sandwich en is helemaal niet gemotiveerd om de gesprekken in te gaan.

Herkenbaar? 

Zowel Cees als Marcel lopen tegen ‘het systeem’ aan. Al sinds de 90-er jaren wordt geageerd tegen beoordelingsgesprekken en in 2010 verscheen het boek “Get rid of the Performance Review” van prof. S.A. Culbert. Hij stelde dat traditionele beoordelingsgesprekken flinke demotivatie-effecten en schade aanrichten. Volgens hem komt dat doordat veel gesprekken op een negatieve manier worden ingestoken: “wat gaat er allemaal niet mis bij jou?”.

Culbert pleit niet voor afschaffen van beoordelen - op enig moment moet in verband met beloning toch vastgelegd worden wat bereikt is - maar pleit voor het continu betrekken van teamleden bij gezamenlijke doelen. Geoordeeld wordt er toch, continu, alleen we sparen het veelal op tot dat ene moment. Als leidinggevende en medewerker met enige regelmaat communiceren over de voortgang van het werk, zou het minder discussies opleveren als hier ook de tussentijdse beoordeling van resultaten zou plaatsvinden. Dus ‘on the job’, niet in een éénmalig gesprek en zeker niet aan het eind van het jaar…

Als dit gebeurt, kan het beoordelingsgesprek luchtiger verlopen en is er minder risico dat het alsnog op een onderhandeling uitloopt. Het is dan niet meer en niet minder dan een formeel moment om vast te leggen wat al bekend is. ‘Resultatenbeoordeling’ als noemer voor dit gesprek is duidelijker dan ‘beoordelingsgesprek’, waar je snel vertroebeling krijgt tussen het bespreken van feitelijke prestaties en anderzijds bespreking van gedrag, competenties en talenten.

Natuurlijk hangt dat samen, maar je medewerker zal meer geneigd zijn te luisteren naar feedback op gedrag en competenties als je een gesprek zuiver focust op zijn/haar toekomst en ontwikkeling en het sowieso niet aan de orde is om te ‘sparren’ over beloning. Zeker, als je hem/haar stimuleert dit gesprek zelf ook voor te bereiden en laat nadenken of jullie organisatie voldoende gebruik maakt van zijn/haar talenten.

Cees wilde zijn feedback best positief insteken en van daaruit bij de verbeterpunten komen. Maar doordat in hun systeem “alles” nog in één gesprek getackeld wordt, was zijn medewerker alleen bezig met de scores (op targets en competenties) en dus de uiteindelijke beloning.

Het bleef inderdaad een vaag en rommelig gesprek, omdat er weinig feedback tussentijds gegeven was. Scores moesten onderbouwd worden met voorbeelden van enige tijd geleden, die zijn medewerker zich niet specifiek kon herinneren. Laat staan dat Cees ruimte zou krijgen om te onderzoeken welke sterke kanten of verborgen talenten deze medewerker verder in huis heeft.

Hij ervaart eigenlijk hetzelfde tijdens zijn eigen beoordelingsgesprek. Ook hier is alle feedback opgestapeld tot dit moment, waardoorde scores bijna alleen “in grote lijnen” kunnen worden toegelicht. Zonde van de tijd! Cees krijgt geen concrete voorbeelden van situaties om te kunnen bespreken of hij met ander gedrag mogelijk effectiever was geweest.

Verder denkt hier iedereen: “Vul het formulier van tevoren in en concentreer je aandacht op degene om wie het gaat; zorg dat je veel te weten komt en stem de verwachtingen af”. Je kunt best houvast hebben aan een formulier, maar laat het geen leidraad worden die belangrijker lijkt dan het gesprek zelf. 

De laatste vraag naar zijn trainingsbehoefte had beter achterwege kunnen blijven. Die vraag slaat nergens op als deze niet is ingebed in een ontwikkelbehoefte met een duidelijk doel. Geen enkele senior manager – of junior – voelt zich serieus genomen als zo’n belangrijke vraag op deze manier wordt ingezet. De dooddoener over het summiere budget brengt hier de geloofwaardigheid van dit MT-lid als “leider met MD hoog in het vaandel” in het geding. Je vraagt je ook af hoe het zit met het commitment van de rest van de directie...

6 Beoordelingsbloopers op een rij:

Los van bovenstaande systeemgevolgen en onhandigheden schemeren in Cees’ verhaal twee beoordelingsfenomenen door, vaak voorkomende fouten zowel bij resultaat- als competentiebeoordeling:‘Algemeen soepel scoren’ en het 'Halo-effect’.

  1. Bij ‘Algemeen Soepel Scoren’ gaat het om de neiging vrij hoge scores te geven, omdat een slechte prestatie van je mensen of team mogelijk iets zegt over jouw kwaliteiten als leidinggevende.
  2. Bij het 'Halo-effect' (stralenkrans) laat de leidinggevende zich leiden door één fantastische prestatie of eigenschap en ziet geen verbeterpunten meer. De medewerker komt als ‘halve heilige’ met minder mooie zaken weg.
    Ter completering 2 tegenovergestelde missers:
  3. Algemeen streng scoren’: iedereen op alle fronten slecht scoren omdat je de targets niet hebt gehaald of zelf een slechte beoordeling hebt gehad.. Ja, het gebeurt.
  4. Het 'Horn-effect’ (duvelshoorntjes) : je medewerker heeft een negatieve eigenschap of maakt maanden voor de beoordeling een blunder. Hoewel hij/zij zich uitstekend hersteld heeft, overschaduwt dit de rest van de prestaties of goede eigenschappen. Als dit effect optreedt door een voorval niet lang voor de beoordeling, wordt dit ook wel ‘Devil-effect’ genoemd. Het is dus zaak alle criteria zo afzonderlijk mogelijk van elkaar te wegen!
  5. In Marcel’s context dreigt een ander risico: zijn hoger management wil een normaalverdeling. Hier ligt de Centralisatiefout op de loer: iedereen in het midden scoren, omdat de Gauss curve tevoorschijn moet komen. De veronderstelling is dat zo’n 10 % van een groep bovengemiddeld functioneert, 15 % het matig tot slecht ‘doet’ en de grote middenmoot ‘gemiddeld tot goed’ functioneert.
    Op zich niets mis met Gauss; voor grote aantallen medewerkers gaat dit meestal wel op. Maar voor kleinere eenheden, wordt het een geforceerd gedoe. Als in kleinere teams per definitie 15% van de mensen op matig of slecht moet uitkomen (in vergelijking met welke norm of wie?) zonder daaraan ontwikkelacties te koppelen, wordt er waarschijnlijk veel talent met het badwater weggegooid.
    In Marcel’s organisatie wordt informeel zelfs het woord ‘clean up’ gebezigd. Het kan best zijn dat je als top tot de conclusie moet komen dat je niet de gewenste talenten in huis hebt om in de toekomst te kunnen winnen of te overleven. Maar als je niet van plan bent mensen verbetertijd en -kansen te geven, zet dan – open en eerlijk - een reorganisatie met bijbehorende gesprekken in. Misbruik er niet de reguliere gesprekken voor. Deze blijven anders besmet en als het vertrouwen zoek is zullen die gesprekken voorlopig niets opleveren: geen relevante informatie, geen motivatie.
  6. Voor de volledigheid: beoordelaars neigen het ‘veilige midden’ op te zoeken bij een 3-punts of 5-punts scoreschaal. Alsof je dan het minste zou hoeven uitleggen of toelichten.. Maar iedereen snapt dat een uitslag met ‘alleen gemiddelde scores’ geen reëel beeld geeft. Dat helpt de medewerker niet en ook het management niet.
    Zo’n beoordelaar ontneemt de medewerker ontwikkelkansen en het management juiste informatie voor strategische personeelsplanning.
    Het is mogelijk dat een medewerker om welke reden dan ook (onverschilligheid, veiligheid, luiheid) er genoegen meeneemt. Maar de zelfbewuste medewerker die zijn/haar duurzame inzetbaarheid in de gaten houdt, zal het daar niet bij laten, zal toelichting vragen en willen weten wat nodig is voor zijn/haar toekomst. 

Een inzicht, verbeterpunt of eye-opener uit de ervaringen van Cees en Marcel kunnen halen?

Mooi! Mocht je nog andere vragen hebben, laat het hier weten of mail mij.

In de volgende Talent Smartbyte: Hoe Medewerkers & Managers méér uit hun resultaten-, functionerings- of potentieel gesprekken kunnen halen.

Reageer op dit bericht